電子產品供應鏈相關的新聞已今時不同往日。過去，大家普遍討論的是“供應短缺”和“供應中斷”，而現在更多討論的是“庫存過剩”和“如何消耗庫存”。電子產品制造商和元器件供應商剛剛走出“缺芯潮”，緊接著就又遭遇了恐慌性購買之后的反彈。據研究公司Kearney表示，美國電子產品(含元器件在內)庫存積壓已達2,500億美元。

實際上，這種波動始于新冠疫情期間，零部件的交期遠超出可控的范圍。與此同時，難以預測的外部因素嚴重影響了消費者的購買決策。比如，遠程辦公需求推動了大家對居家辦公的投資，通過購買電視、廚房小家電、健身產品、智能手機、平板電腦等消費電子產品，消費者試圖讓“封鎖”變得更容易接受。以上這些變化與牛鞭效應相結合，對未來幾年的電子產品庫存產生了長期影響。

電子行業對“繁榮-蕭條”的循環并不陌生，但新冠疫情是一起史無前例的事件，即使有很好的預測技術和庫存管理方法，行業對“供應中斷”和“大缺芯”仍準備不足。在Kearney戰略運營與績效實踐部合伙人PS Subramaniam看來，市場對電動汽車電池和AI芯片的持續需求，可能會導致類似的“繁榮-蕭條”周期重現。

電子行業該如何跨越行業波動性？

·優先考慮預測

供應鏈中的訂購行為是為了滿足未來的需求，其準確性通常取決于預測的精準度。如今，電子產品供應鏈中的“數據共享”已取得進展，人工智能(AI)和機器學習(ML)等工具是極好的數據挖掘資源。

而對需求的錯誤預估，會導致糟糕的訂單分批和不合理的定價。其實，庫存過剩的早期跡象，比如客戶超額訂購等，可助力供應鏈制定計劃(當供應鏈某一環節出現超額訂購時，可以提前預警并采取相應的措施，以避免未來可能出現的缺貨或庫存積壓等問題。這種預警可讓供應鏈更好地規劃未來的生產和配送，以滿足客戶需求，避免不必要的損失)。

電子產品供應鏈通過一致性預測，可將資金花在“刀刃”上，比如用在更高質量的產品、訓練有素的工人身上，通過分析數據趨勢提高訂購的準確性，而不是將資金單純地投在建立、管理和分類庫存上。

·擁抱自動化

現在，許多供應鏈在經歷數字化轉型。大家可能會認為電子行業的數字化轉型已名列前茅，其實從業者仍在推動勞動力輔助工具和數據收集工具的無縫銜接。這些技術能讓供應鏈的參與者更清楚哪些東西已經過時或即將過時。

電子產品供應鏈需要梳理積壓庫存，工業生產中的“計劃報廢”策略，可能會讓組件和成品退出市場，即使這些產品還是全新的。管理者可通過自動化和智能技術堆棧，更快獲取到“哪些組件和產品將報廢”的信息，幫助供應鏈各環節的參與者保持一致的可視性。當然，利用機器人掃描、分類倉庫中的庫存，也會進一步累積庫存持有成本。

·關注客戶的優先事項

供應鏈必須思考“如何才能通過額外的預測和客戶洞察精準預測需求”。無論是采購人員還是管理人員，供應鏈中的參與者都要分析更多趨勢，并弄清楚不同趨勢之間的聯系。

例如，通貨膨脹正在改變現代人的購物方式，大家購買昂貴物品的意愿更低，而電子產品的定價往往較高，如何才能提前預測到這種變化？其中，國民經濟健康預測可能是較好的參考，其他的考慮因素則基于價值的趨勢。

例如，Old Navy意識到自己的庫存過剩，因為該公司開始生產更多包容性尺碼的衣服，他們考慮到了行業外的客戶優先事項——多樣性、公平性和包容性——但卻沒有與新尺碼相關的銷售數據支持。盡管這一舉措的出發點是好的，但最終導致了服裝滯銷并造成許多浪費。

電子產品行業可通過借鑒以上例子，思考在全球聚焦可持續發展的情況下，客戶是否愿意為可持續產品支付更多費用？有無數據可為最高領導層的決策提供依據？

·克服庫存過剩

此外，Kearney還列舉了可供企業參考的一系列遏制庫存增長、調整庫存水位的近期和長期行動：

近期行動：

• 建立庫存“作戰室”；

• 提高庫存能見度(內部和外部)；

• 減少入庫材料(取消/推掉訂單)；

• 清理多余和陳舊庫存(退回供應商、出售給中間商)；

• 與客戶談判，轉移多余庫存/獲得預支現金。

長期行動：

• 加強運營模式，包括營運資本激勵機制；

• 重新設定規劃參數；

• 提高預測能力；

• 推動銷售額增長；

• 修改供應、制造和分銷網絡。

總而言之，供應鏈庫存過剩會降低零部件和設備的價格，不利于元器件供應商和產品制造商的持續經營，而改善數據共享、使需求信號合理化，能讓整個電子生態系統受益。